中国企业要跳脱原来的比价阶段，真正打进市场，需要做好品牌化、本地化和数字化，尤其是本地化的内容。出海家居品牌Rest联合创始人周涌告诉雨果跨境，很多中国出海企业缺乏调研投入，更多是停留在把货卖好的层面，对本地消费者的洞察远远不够。
他认为，无论是做什么类目，每一个长尾需求都值得再做一遍，都有值得创新的地方。
此外，周涌认为，国内工厂要转型跨境电商，建议分三个阶段来完成，第一阶段是做B2B，熟悉电商；第二阶段是做B2C，熟悉C端消费者；第三阶段才是DTC，做自己的品牌。因为在他看来，DTC品牌的要求是最高的。“做品牌是长跑的过程，需要通过复购、LTV（用户生命周期价值）自然搜索量等等指标来衡量，不能只谈ROI。”
以下是雨果跨境与周涌的对话，略有删减：
雨果跨境：您觉得家居这个品类经过疫情的红利期后，现在是否进入了修整洗牌的阶段？哪种类型的家居卖家更容易在竞争中活下来？
周涌：对于床品来说，Rest从去年5月份上线，直至今年三四月份，增长速度非常迅猛，一直处于上涨的趋势。我们更看重自身所处的细分市场以及这个类目的消费水平、产品痛点。
本身床品这类产品很难做，面临高客单价、低复购率、有季节性的特点，但是Rest抓住了精准的用户定位，解决用户痛点，将一款季节性的产品做成了非季节性的产品。
对于跨境卖家而言，无论是做什么类目，每一个长尾需求都值得再做一遍，都有值得创新的地方。首先需要具备一定的洞察能力，找到一般人发掘不到的需求点；第二具备非常强的产品创新意识，你的供应链必须愿意配合你做创新，这样打磨出来的品牌市场定位更加的明确，销售也更好做。
以Rest为例，单就市场调研、产品研发就做了将近9个月的时间，在美国发放了大概千份的问卷，看到大量的数据、大量的报告才挖掘到我们的精准用户。
我们总结了一个4C的调研框架，即category（品类）、category（竞争对手）、culture（文化趋势）、深度访谈（communicate），通过了解品类、市面上的所有竞争对手以及这个行业或世界正在发生什么变化，最后与目标客户进行深度的访谈，去挖掘用户的痛点，看看他们的痛点有没有被解决，通过不停地探究、推演，找到市场上稀缺的、竞争对手少、用户群大的目标市场。
雨果跨境：您认为Rest是一个DTC品牌吗？您觉得DTC品牌需要具备哪些必备要素？行业经常把DTC与独立站等同，您认为二者有什么区别？
周涌：虽然Rest还不能称之为DTC品牌，但正在往DTC品牌化的路线良性发展。
做品牌是长跑的过程，需要通过复购、LTV（用户生命周期价值）自然搜索量等等指标来衡量，不能只谈ROI。
对于Rest过去一年的总结而言，虽然我们卖了一款爆品，但还没有成为Household brand （家用品牌）。
首先我们看一些指标，第一是orgainc search（搜索结果），在整个销售转化中的占比多少？不通过广告，直接搜索网站的流量占比多少，转化占比多少等等，这是一个硬性指标；第二是复购率，证明用户对你的产品、品牌是否认可；第三是私域流量，目前Rest已经有15万个用户的邮箱地址，以上都是衡量一个品牌的健康指标，而不是只看ROI。
对于Rest来说，目前的指标都朝着很健康的方向在发展，我们的自然搜索转化已经高于谷歌广告的投放，邮件营销占据了整体销售的30%，这部分是完全不需要花钱的，只要给用户发布邮件就行，整体的复购率达到了20%，这都是让我很欣慰的事情。
而针对品牌的复购，于Rest而言，首先是产品的功能性特别强，我们的客户买了一件产品回去体验之后，发现体感特别好，可能就会买给自己的亲朋好友，以此产生复购，好的口碑可以帮助品牌带来免费的宣传和传播；另一个是相关产品的开发，因为第一款产品已经占领用户心智，基于后面产品的开发只要依靠给老用户发邮件，让他们回来购买新品，就能产生复购。
这就是DTC品牌的优势，只要做出第一款核心产品，容易获得用户对你的信任感，后续继续打造核心产品，强化信任感。
DTC和独立站，我认为两者是不一样的。不管是独立站还是亚马逊或是线下都是品牌的销售渠道，品牌在上，渠道在下。
DTC是作为一个直面消费者的品牌，我可以有独立站的渠道、可以有平台的渠道、线下渠道、经销商的渠道，都是作为品牌的一个销售渠道，所以说DTC和独立站是两件事情，独立站可能只是我起步的时候作为一个比较容易触达到消费者的渠道。
雨果跨境：在出海过程中，Rest遇到过什么样的问题？哪些是行业共性的问题，哪些是Rest自身遇到的特殊问题？
周涌：难点有很多。第一个最大的难点在于本地化的了解，大部分的中国出海企业对于本地化的理解程度是相对薄弱的，更多是停留在把货卖好的层面，对本地用户的洞察远远不够。内容上需对当地用户有足够的理解、满足当地的文化特色，才能够引起客户的共鸣。就本地化的内容创作而言，是大部分出海企业的共同痛点。
第二是人员配置，每个细分领域都应该安排专业的人士去做，例如谷歌投放、Facebook投放、邮件营销、PR公关等等，包括本地化的内容创作、拍摄、视频制作，每一个细分领域，都应该交由专业人士去做，才能发挥每个岗位的优势。
再来，如果你的团队没有本地人是做不好品牌的，因为首先广告词所要表现的文化和消费趋势你就掌握不到，你的文案是不是本地人写的，一眼就能看出来。
但是，对于一个初创公司，要在国内雇佣一个国际化的品牌团队，是不太现实的，而且也没必要。首先从成本角度就请不起，同时他们也未必想到国内工作，所以充分利用海外的企业服务市场是一个很好的选择，利用海外的服务生态做好本地化的运营。
以Rest为例，我们组建了一支全球化的灵活团队，中国团队仅占3-5人，而海外的二十几人团队遍布全球各地。
可能客服是在菲律宾，数据分析师在西班牙，广告拍摄在美国，品牌战略和策略在新加坡，大家都没有见过面，但通过Zoom meeting，去年用了一年时间将品牌落地了。
对于国内来说，这是一种新的人才方案，跳出时间和空间，通过远程操控本地的服务商替你完成本地化的工作。以合同合约的工作方式，制定完善的KPI制度、数据化的管理模式去监控各个环节的运营数据。
服务商的好处是他们不是全职员工，风险更加可控，并且成本也不高，你不用雇那么多人给那么多固定成本，你是按需获取服务，需要做品牌定位的时候做品牌定位，需要用户研究做用户研究，而且是按效果付费。通过这种方式，企业可以打造出自己强大的核心竞争力。
雨果跨境：当下有不少国内外贸工厂开始布局跨境电商，在应对模式、分工角色的转变，从您的观察他们会遇到哪些困难，您的建议是什么？
周涌：我之前提到一个工厂转型理论的看法，第一曲线工厂，第二曲线跨境平台，第三曲线DTC品牌。
工厂实际是老板创业的第一曲线，如果要往跨境电商方向走，可能得先往线上平台锻炼To C的能力，无论是从亚马逊还是沃尔玛，先找找To C的感觉，第三曲线才是往DTC品牌方向走，DTC品牌对于数字化、品牌化、本地化的要求是更高的，所以我建议工厂转型可以先跳到第二曲线，先感受对电商对C端的感觉，再逐渐过渡到第三曲线品牌化。也就是第一曲线选B2B，第二曲线选B2C，第三曲线选DTC。
我觉得每一次的转型都是一场对于人性的挑战，无论是老板还是底下员工都必须清空自己原有的思维、固有的模式，去尝试另一种曲线的玩法，亚马逊有亚马逊自己的玩法，独立站有独立站自己的玩法。一旦转型，意味着你要抛弃过往的成就和经验，重新回归到一个小白的身份。
如果员工没有做好充分的思想准备，建议新招团队，独立站就招独立站的团队，亚马逊就招亚马逊的团队。
转型是一件很痛苦的事情，可能你的企业文化要转、战略要转、组织机构要转，全部都面临转型，这是企业的一个战略决定，一把手要自己想清楚。
雨果跨境：出海品牌需要做到新颖化、差异化和本地化方能打进市场，Rest是否做到上述三点，如何做到？
周涌：差异化即刚才说过的创新产品需求，基于大量的用户洞察和研究找到创新产品的新需求，例如我们在做品牌定位和设计新产品时，首先去找用户是谁、痛点是什么，只有具备足够的差异化，才能打进独立站市场。
而本地化的内容对于品牌来说是非常很重要，因为它跟做标品、做平台不一样，你要清楚从亚马逊上来的访客并不是你的访客，是因为亚马逊把访客吸引过来，用户只是顺便逛逛而已；而一旦你自己出去找访客，用户进到你的站内，看到你没有很强的本地化内容是留不住的。
今天的独立站跟当年玩站群的背景是不一样的，如果没有做好差异化、本地化、新颖化的产品，很难做好品牌，只有立志做精品、做品牌、做长远打算的人，才去做独立站。
雨果跨境：从您的视角看，2023年第一季度行业发展情况如何？疫情的放开，以及海外通胀的持续，地缘摩擦的不间断等因素的综合影响，您觉得2023年整体出海情况会朝着什么方向？
周涌：我感觉还挺好的，目前我们在这个类目处于相对领先的地位，在一年中获得了美国各大媒体的报道，被评上美国最好的凉被。
首先基于我们的技术壁垒，采用顶级的材料，因此售价也特别高，一件凉被售价279美金，主要针对高收入人群，因此同类型的产品竞争相对较少。不过为了防止未来大品牌也入局这个品类，所以我们也逐步在做一些新的产品，开发新的人群。
相对国内而言，国外早就开放了，我认为电商消费市场会有一波潮水褪去，因为线下消费逐渐在恢复，仅靠线上去打是不够的，我们今年也开始在慢慢往线下布局，例如在美国开设快闪店、线下做小B的销售以及与线下大商超的合作。
目前的经济形势确实比较紧张，许多大公司都在裁员，那么整体的销售能力肯定是受影响的，一些非刚需的产品或多或少会受到影响。
我觉得中国的外贸形势其实不容乐观，因为很多工厂是非常缺乏订单的，并且也看到了中国供应链外移的现象。对工厂来说，确实是时候考虑建立自己的品牌以及To C的能力了，因为常年继续下去，订单只会越来越少。对于工厂来说，一定要提前预判3-5后的情况。
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（封面图源：图虫创意）
